Feedback - Hilfe auf dem Weg zum Ziel

Das Wort "Feedback" kommt aus dem Englischen und bedeutet "Rückkopplung". Auf dem Weg zu den Zielen ist diese Rückkopplung sehr wichtig, um die Richtung, Wirksamkeit und die Durchführung der Maßnahmen immer wieder zu prüfen. So ist Lernen möglich, Motivation wird ausgelöst und das Ziel bleibt im Fokus des Handelns des Mitarbeiters.

Um dem Mitarbeiter Lernen zu ermöglichen, auf dem Weg zum Ziel zu helfen und Konflikte zu vermeiden, sind einige wichtige Kriterien zu beachten. Denn "der Standpunkt macht es nicht: die Art macht es, wie man ihn vertritt", bemerkte einst der deutsche Dichter Theodor Fontane. Es geht also wie fast immer in der Kommunikation nicht um das WAS (den Inhalt), sondern um das WIE (die Art und Weise).

Wirksames Feedback ist wie folgt aufgebaut:

• Beschreibung
• Bewertung
• Konsequenz

Schritt 1: Die Beschreibung

Eine pauschale Bewertung der Situation ist nicht hilfreich. Was genau ist gemeint, wenn wir von "Das haben Sie nicht gut gemacht", sprechen? Welche genauen Inhalte, Sätze, Formulierungen waren es, die negativ aufgefallen sind und mit welchen Zielen, Werten oder Zielgruppenerwartungen kollidieren diese?

Beginnen Sie mit einer genauen Beschreibung. Nennen Sie Zahlen, Daten und Fakten (ZDF) oder zitieren Sie bestimmte Sätze bzw. Gesprächssequenzen.

Beispiele für ZDF-Aussagen:

• Sie sagten eben: "Das geht nicht" ...
• Sie haben den Termin angesetzt, ohne ihn mit den Beteiligten abzustimmen, jetzt gibt es Widerstände von Herrn …
• Mit dem Projektfortschritt sind wir im Plan.
• Sie sagten: "Ich muss das so und so machen ..."
• Auf meine Frage ... haben Sie erwidert ...
• Im Projekt haben Sie innerhalb von maximal 2 Tagen jeden informiert ...

Schritt 2: Die Bewertung

Wer hört: "Das hat mich geärgert ...", "Das eine sag' ich dir ..." oder "Wie du mit mir eben gesprochen hast, hat mir nicht gefallen", der hört kaum noch aufmerksam zu. Emotion (= Erregung) entsteht - man sagt auch "wenn die Emotion kommt, geht der Verstand". Die Gedanken arbeiten schon an einer Rechtfertigungs- bzw. Verteidigungsstrategie. Adrenalin wird ausgeschüttet (Angriff, Drohung, Konflikt) und man kann davon ausgehen, dass im Anschluss kaum noch über die Sache diskutiert wird.

Bewertungen kommentieren die jeweiligen Beschreibungen, wie Sie aus den folgenden Beispielaussagen sehen:

• Sie sagten: "Sie müssen das so und so machen ...", das wirkte auf mich sehr oberlehrerhaft ... (Anmerkung: Sie sagen, dass es auf Sie so wirkte, und nicht, dass das so generell wirkt.) 
• Auf meine Frage ... haben Sie erwidert ... Daraus schließe ich, dass Sie sich dafür nicht interessieren. (Anmerkung: Seine Reaktion war also nicht generell falsch, sondern seine Reaktion wirkte auf SIE in dieser Form.)
• In Ihrem Projekt haben Sie innerhalb von maximal 2 Tagen jeden informiert, das hat maßgeblich zum Erfolg beigetragen.

Beziehen Sie sich bei Ihren Bewertungen auf Vereinbarungen, Werte, Ziele und Zielgruppenerwartungen und nicht auf vage persönliche Bewertungen ("das hat mir gefallen/nicht gefallen"). Letzteres rutscht leicht in die personenbezogene Führung bzw. in die Führung nach Gutsherrenart.

Schritt 3: Die Konsequenz

Wenn Sie dem anderen die möglichen Konsequenzen (auch Hoffnung, Wunsch, Bitte etc.) aufzeigen möchten, dann tun Sie dies bitte erst ganz zum Schluss, also nach Beschreibung und Bewertung.

Nicht: "Ich werde Ihnen nicht mehr berichten (Konsequenz), denn Ihre oberlehrerhafte Art auf meine Fragen zu antworten ärgert mich." (Bewertung)

Sondern: Sie sagten: "Sie müssen das so und so machen ...", das wirkte auf mich sehr oberlehrerhaft ... Diese Art führt bei mir dazu, dass ich Sie in Zukunft nicht mehr so oft fragen werde.

• Auf meine Information ... haben Sie erwidert ... (Beschreibung). Daraus schloss ich, dass Sie sich dafür nicht interessieren (Bewertung). In Zukunft werde ich mir überlegen, ob ich Ihnen weiterhin so detailliert berichte.
• In Ihrem Projekt haben Sie innerhalb von maximal 2 Tagen jeden informiert, das hat maßgeblich zum Erfolg beigetragen. Dieses Vorgehen wird anderen ein gutes Beispiel sein.

Geben Sie Feedback zeitnah

Wenn möglich, sollte Feedback kurz nach dem Beobachteten und Bewerteten erfolgen.

Sollten Sie jedoch emotional betroffen, erregt sein, dann kann es sinnvoll sein zu warten, bis die Emotion gegangen ist und Sie wieder einen klaren Kopf haben, um ein weniger "emotional eingefärbtes" Feedback zu geben.

Es geht nicht um "Weichspülen von Kritik" oder das "in Watte packen von Mitarbeitern", es geht um Hilfestellung auf dem Weg zum Ziel. Um diese Aufgabe konfliktfreier und somit effizienter zu gestalten, ist die oben beschriebene Vorgehensweise sehr hilfreich.

Eine Führungskraft, die den Wunsch hat, den Mitarbeitern bzw. dem Team auf dem gemeinsamen Weg zu helfen, wird diese Vorgehensweise schnell schätzen lernen.

Fragen und Feedback bitte an:
Michael Behn
Telefon: +49 (0)7032/93 07 32
E-Mail: behn©behn-friends.de